Für die Kundenbetreuung spielt die Idee des Customer Success Managers eine herausragende Rolle. Neben den kontinuierlichen Touchpoints der Kunden mit dem Produkt finden hier während der gesamten Kundenbeziehung die meisten, vor allem persönlichen Kontakte mit den Kunden statt. Deshalb sind hier diejenigen Personen im Organigramm angesiedelt, die am Ende für den Erfolg des Kunden die Verantwortung tragen, die Customer Success Manager.
Der Customer Success Manager und sein Portfolio
Die Rolle des Customer Success Manager ist proaktiv und seine Arbeit orientiert sich an Profildaten, die er über seine Kunden zur Verfügung hat. In den meisten Unternehmen ist Kundeservice reaktiv. Die Kunden melden sich in der Regel, wenn etwas schiefgegangen ist. Die Mitarbeiter im Kundenservice versuchen dann noch zu retten, was zu retten ist. Oft ein bescheidener Job, bei dem man ein dickes Fell benötigt.
Diese Situation kann auch bei einem Customer Success Manager eintreten, ist aber im Normalfall deutlich seltener. Wenn der Mitarbeiter alle benötigten Informationen über seine Kunden zur Verfügung hat, dann sollte er bereits anhand der Produktnutzungsdaten schon deutlich vor dem Kunden wissen, dass dieser bald mit dem Produkt unzufrieden werden könnte. So kann er frühzeitig reagieren und den Kunden aktiv ansprechen.
Dazu organisieren wir die gesamte Kundenbasis in einzelne Kundenportfolios.
Jeder Customer Success Manager ist anschließend verantwortlich sowohl für den Erfolg als auch den Misserfolg seines Kundenportfolios. Diese Verteilung von Verantwortung halte ich für besonders wichtig. Für jedes Projekt oder jede Organisationsstruktur sind klare Verantwortlichkeiten ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Die optimale Portfoliogröße hängt vom Geschäftsmodell und dem Produkt ab. Es gilt die Leitfrage „Wie intensiv muss die die Betreuung eines Kunden sein, um ihn erfolgreich zu machen?“. Generell sollte man versuchen, die einzelnen Portfolios mit einem Querschnitt seiner Kunden zu versehen, statt die Portfolios im Vorfeld zu clustern.
Wenn die Portfolios ähnliche Kunden und damit auch ähnliche Vertragswerte aufweisen, lassen sich anschließend auch die Leistungen der Customer Success Manager untereinander gut vergleichen. Das motiviert in der Regel. Eine mögliche Vorgehensweise ist, dass man die Kunden anhand von Vertragswerten in A-, B- und C-Kunden aufteilt und dann jedes Portfolio mit dem gleichen Verhältnis an Kunden zusammenstellt.
2. Produktnutzungsdaten als Indikator für erfolgreiche Kunden für Customer Success Manager
Die Intensität, mit der ein Kunde das Produkt benutzt, sagt bereits viel darüber aus, ob er den Nutzen wirklich verstanden hat. Warum sollte man schließlich ein Produkt nutzen, wenn man weiß, dass es nichts bringt? Außer Facebook, Instagram und Co. vielleicht – aber das ist ein anderes Thema. Entsprechend ist ein Monitoring der individuellen Produktnutzung der Kunden ein wichtiger Bestandteil der Arbeit eines Customer Success Managers:
- Loggen sich die Kunden regelmäßig in der Plattform ein?
- Wie häufig nutzen die Kunden eine bestimmte Funktion des Produkts?
- Haben die Kunden das Produkt integriert und erhalten den versprochenen automatischen Produktnutzen?
- Wie waren die Werte der letzten drei Monate gegenüber den aktuellen Zahlen?
- Wie sind die Nutzungszahlen vergleichbarer Kunden in meinem Portfolio?
All diese Fragen können dem Customer Success Manager eine gute Orientierung geben, ob der Kunde erfolgreich ist oder eben nicht. Ist er es nicht, muss ich ihm helfen, damit er nicht kündigt. Ist er erfolgreich, kann ich schauen, welche Möglichkeiten ich habe, seinen Vertragswert zu steigern.
Um die Produktnutzungsdaten sowie die Kunden richtig interpretieren zu können, ist es wichtig, die Bedürfnisse der Kunden sowie die Entwicklungen und Needs der jeweiligen Branche zu beherrschen. Denn nur durch gute Beratung, die in Form von Newslettern oder Blogs zumindest halbautomatisiert werden kann, ist Customer Success Management wirklich erfolgreich durchführbar – ein gutes Produkt mit erreichtem Product-Market-Fit natürlich vorausgesetzt.
Um zu verstehen, wie du die Bedürfnisse deiner Kunden besser erfüllen kannst, schau dir unseren Artikel über das Bullseye Framework an.
Durch Upselling gleichzeitig die Kundenbindung erhöhen
Wenn man mit einem Produkt wachsen möchte, benötigt man vor allem eine gute Strategie für die Neukundengewinnung. Wie lässt sich der Traffic erhöhen oder wie optimiere ich meine Konversionsrate? Das sind die allseits bekannten Fragen, um das Neugeschäft zu optimieren.
Sobald man allerdings eine gewisse Anzahl erfolgreicher Bestandskunden gewinnen konnte (oder vielleicht schon seit Jahren im Portfolio hat), sollte man schleunigst über eine Upselling-Strategie als zusätzlichen Umsatztreiber nachdenken.
Denn betrachtet man die Akquisitionskosten und damit den Aufwand für Upselling, ist dies in der Regel deutlich günstiger als das Neukundengeschäft. Dies besagt auch die 1-3-7-Regel:
Einen Bestandskunden zu halten rechnet sich mit einem Aufwand von Faktor 1. Einen unzufriedenen Kunden doch noch zu halten, gilt als Aufwand mit Faktor 3. Einen Neukunden zu gewinnen, gilt jedoch immer als das Aufwendigste mit Faktor 7. Zudem hat Upselling den weiteren Vorteil, die Vertragswerte der Kunden zu erhöhen und damit normalerweise gleichzeitig die Dauer der Kundenbeziehung.
Hendrik’s Customer Success Tipp
Zwei einfache Regeln helfen, durch Upselling nachhaltig zu wachsen.
1. Churn vermeiden: Der Wertverlust, den man durch Kündigungen erleidet, sollte immer Vorrang haben vor Upselling. Das bedeutet, für den Customer Success Manager hat die Vermeidung von Kündigungen immer die allerhöchste Priorität. Warum? Neue Kunden zu gewinnen, ist sehr teuer. Einen Kunden jedoch mit seinem bestehenden Vertrag zu halten, hält mehr Umsatz, als man durch eine Steigerung des Vertragswertes (Upselling) erreichen kann. Um nur eine einzige Kündigung umsatztechnisch kompensieren zu können, muss man demnach in der Regel viele andere Kunden upsellen, um den gleichen Umsatzwert zu erhalten. So ergibt sich die Priorität, gemessen am Umsatz eines Customer-Success-Portfolios, quasi von selbst.
2. Upselling nur mit steigendem Nutzen für den Kunden: „Verkauf dem langjährigen Kunden nicht irgendwas, nur um dessen Vertragswert zu erhöhen.“ Denn das damit verbundene Risiko eines Kollateralschadens kann enorm hoch sein.
Kundenbindungsdauer erhöhen
Aber wann ist der optimale Zeitpunkt für Upselling? Die beste Orientierung liefern auch in diesem Fall die Produktnutzungsdaten. Welches Produkt benutzt der Kunde bereits erfolgreich und welches vielleicht noch nicht? Welches Problem löst man bereits bei dem Kunden mit dem Produkt und welches vielleicht noch nicht? Könnte das neuentwickelte Produkt vielleicht den Nutzen mit dem Produkt zukünftig verbessern oder vielleicht ein weiteres Problem lösen? Nur dann, wenn man tatsächlich sicher ist, dem Kunden zusätzlichen Nutzen verschaffen zu können, sollte man dem Kunden entsprechende Erweiterungen und Features im Sinne des Upsellings aktiv anbieten.
Korrektes Upselling kann tatsächlich die Kundenbindungsdauer erhöhen. Das hat auch ein U-Boot-Projekt ergeben, welches ich kürzlich mit einem Statistik-Professor der Universität Köln durchführen durfte. Ziel des Projektes war es, ein mathematisches Churn-Scoring-Modell zu entwickeln, das uns pro Kunde ausweist, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Kunde zukünftig kündigen wird. Eine echte Herausforderung, aber entsprechend mit einem enormen Nutzen für erfolgreiches Customer Success Management.
Als Erfahrungswerte haben wir über 20.000 Datensätze der Trusted Shops-Bestandskunden genutzt, inklusive der Vertrags- und Produktnutzungsdaten. Zudem natürlich auch die Erfahrungswerte der Kunden, die in den letzten drei Jahren ihren Vertrag gekündigt haben. Die ganzen Daten flossen dann erfolgreich in einen Churn-Rate ein, so dass wir heute automatisiert pro Kunde sehen können, wie es tatsächlich um seinen „Erfolg“ mit uns steht.
Einige Erkenntnisse, die wir durch die Entwicklung des Churn-Score-Modells gewonnen haben, lassen sich aus meiner Erfahrung durchaus verallgemeinern.
Höhere Vertragswerte haben einen eindeutig positiven Einfluss auf den Churn Score. Das deckt sich mit unserer praktischen Erfahrung. Zum einen kann man davon ausgehen, dass die Kunden das Produkt dann wirklich professionell einsetzen möchten, wenn sie auch einen relevanten Betrag dafür zahlen. Zum anderen wird durch höhere Kosten die Priorität für das Produkt beim Kunden erhöht. Das bedeutet, Produkte, die teurer sind, haben automatisch eine höhere Aufmerksamkeit beim Kunden. Kostenlose Einstiegsmodelle, mit denen man schnell viele Kunden gewinnen kann, die einfach nur mal ausprobieren wollen, bestätigen diese These. Zahlt man beispielsweise 200 Euro im Monat für ein entsprechendes Produkt, dann muss der Nutzen des Produkts schon im Vorfeld klar sein. Und zwar meiner Erfahrung nach unabhängig davon, ob im Start-up oder im größeren Unternehmen.
Steigende Produktnutzung hatte bei allen Ausprägungen ebenfalls einen eindeutig positiven Einfluss auf die Dauer des Customer Lifecycle.
Die Analyse dieser großen Menge an Datensätzen zeigt also genau das, wovon wir in der Praxis immer ausgegangen waren: Je intensiver die Kunden das Produkt nutzen und entsprechend auch mehr bezahlen, desto höher ist die Kundenbindungsdauer.
